抱えていた問題
- 後継者の経営経験不足
- 医師の退職と採用難による体制不安
- 患者数減少と収益悪化の進行
相談事例
創業者一族から勤務医であった院長へ承継したものの、経営戦略や収支計画の策定経験は十分ではなく、資金繰り・人材確保・投資判断が後手に回っていました。
承継にあたり、前オーナーからの「任せた以上は口を出しすぎるべきではない」という遠慮もあり、経営の引継ぎは形式的にとどまりました。
財務の勘所や意思決定の背景が十分に共有されないまま、新体制が始まっていたのです。
さらに、診療報酬改定や医療DX推進、地域医療連携など外部環境も大きく変化。
医療機関として地域の役割を担い続けたい一方で、医師の退職や採用難も重なり、診療体制の維持そのものに不安が生じていました。
患者数の減少と収益悪化が進む中でも、「サービス提供」と「既存職員の雇用」を継続したいという思いは強くお持ちです。
短期の収支改善にとどまらず、中長期の方向性を整理し、再建の道筋を描きたいとのことでご相談をいただきました。
解決方法
経営戦略と収支計画を、サービス提供に反映できるかたちに落とし込み
まず、収支構造と資金繰りを可視化し、短期で手を打つべき改善ポイントを整理。
同時に、診療報酬改定や地域の医療需要・医療連携の動向を踏まえ、病床機能や診療科構成、外来・在宅の役割分担を見直し、医療の提供体制と経営計画を一本化しました。
人材課題は、「採用」だけでなく「定着・体制設計」までを再構築
医師採用については要件整理から募集設計、候補者対応、受入体制の整備まで一貫して見直し、紹介会社任せにしない運用へ転換。
あわせて、医療機関特有の人員配置や業務負荷も見直し、無理なく続けられる体制へ再設計しました。
採用だけでなく定着を前提とした組織づくりへとつなげています。
中長期視点で、事業ポートフォリオと投資計画を整理
短期の収支改善にとどまらず、中長期の事業ポートフォリオと投資計画を整理し、「何に資源を集中させるのか」を明確にしました。
経営数値を改善傾向に向かわせ、将来の設備投資や病棟建て替えを検討できる前提条件を整備することで、医療の質と経営の安定を両立するための土台を構築しています。
