抱えていた問題
- 対人業務を強化しているが、評価基準が曖昧
- 加算取得と個人の成長が結びついていない
- 管理薬剤師に評価負担が集中している
相談事例
対人業務が前提となった現在、薬局の役割は確実に広がっています。
一方で、現在の人事制度は従来の対物業務中心の延長線上にあり、「何をもって評価するのか」「何をどこまでできれば次のステップや役割に進めるのか」が曖昧なままになっている課題があります。
加算取得や在宅件数は増えているものの、それが個々の薬剤師の評価や処遇と結びつけられていない、という現状もあります。
その結果、
・評価が管理薬剤師の感覚に依存しやすい
・若手が「何を伸ばせばよいか」を掴みにくい
・組織として育成の再現性が持てない
といった歪みが生じていました。
制度改定への対応は進んでいるが、しかし、制度と“人の成長”が接続していない。
そこをどう変えるか、というご相談です。
解決方法
薬局として「重視する価値」を明確にする
対人業務と一口に言っても、在宅対応を強みにするのか、地域連携を深めるのか、専門性を磨くのかで、求める人材像は異なります。
まず法人として、「どの価値を伸ばしていくのか」「どの役割を中核に据えるのか」を言語化しました。
すべてを均等に評価するのではなく、経営方針と整合する行動に重みづけを行う設計へ転換しました。
ビジョンと評価・等級を接続する
会社の方向性と、各等級に求める役割を結び直しました。
例えば、若手には基礎的な対人対応力、中堅には連携推進力や設計力、管理職には組織貢献や育成責任といった役割を明確に位置づけます。
「この会社（薬局）で大切にされる行動」が見えることで、成長と経営方針が一本の線でつながる制度へと再構築されました。
評価を「経営メッセージ」として機能させる
評価は査定ではなく、法人として何を大切にしているかを示すメッセージでもあります。
評価項目・面談プロセス・フィードバックの型を整えることで、経営の意図が現場に伝わる仕組みへと変換しました。
