抱えていた問題
- 応募はあるものの早期離職が続き、戦力化に至らない
- 処遇・評価への不満が蓄積し、モチベーションが低下しがち
- 管理者が現場対応に追われ、人材育成が後回しになっている
相談事例
介護の人手不足は慢性的であり、採用単価も上昇傾向にあります。
また、処遇改善加算の拡充やキャリアパス要件の整備が進み、事業者には職員が安心して働き続けられる環境づくりが一層求められるようになっています。
当該法人でも、賃金改善や加算取得、キャリア段位制度の導入など、できる対応は進めてきました。
しかし実際には、
・入職しても数カ月で離職する
・指導担当の負担が増え、さらに疲弊する
・評価や昇給の基準が曖昧で不公平感が生まれる
といった悪循環が続いていました。
制度は整えてきたつもり。
けれど、現場で機能していない。
「採用しても定着しない」構造をどう変えるか、単なる賃上げではない、人が育ち残る組織をどうつくるか、というご相談をいただきました。
解決方法
人員配置と業務負荷を構造から見直す
まず、シフト構成・夜勤体制・入浴介助や記録業務などの負荷を可視化。
誰に負担が集中しているのか、離職リスクが高いポジションはどこかを把握しました。
人手不足を前提としたうえで、「回らない原因」を特定し、役割分担と業務フローを再設計しました。
キャリアパスと処遇を実態に合わせて再設計
処遇改善制度やキャリアパス要件は整備されていても、現場で実感を伴わなければ定着にはつながりません。
そのため、役割・等級・評価基準を整理し直し、「何ができれば次に進めるのか」「どうすれば処遇が上がるのか」を具体的に接続させました。
制度を“掲示物”ではなく、「行動と連動する仕組み」へと組み替えました。
管理者が育成に向き合える体制へ
プレイングマネージャー化していた管理者の業務を整理し、面談・育成・フィードバックに時間を割ける体制へと転換を図りました。
評価は査定ではなく、定着と成長を支えるプロセスとして再定義し、日常的な対話やフィードバックが回る仕組みを整備しました。
