抱えていた問題
- 後継者となる人材が法人内にいない
- 管理職の退職により、体制が不安定になっている
- 従業員に混乱や負担をかけたくない
相談事例
親族に後継者はおらず、当初は社内の従業員への承継を検討していました。
候補となり得るのは管理職でしたが、退職が重なったことで体制は不安定になり、そもそも「経営を任せられる適任者がいない」という状況が明確になっていきました。
従業員への承継は、外部への譲渡に比べて理解を得やすいと感じています。
一方で、資金面や経営能力、周囲との関係性をどう整理すべきか判断できず、計画をなかなか進められません。
従業員に迷惑や不安をかけずに事業を続けるために、どのような選択肢があるのか整理したいと考え、当社へご相談をいただきました。
解決方法
法人内に適任者がいない前提で現状を可視化
まず、「経営を任せられる人材がいない」という前提に立ち、管理職を中心とした従業員のスキル・経験・役割を整理しました。
感覚ではなく、どこに強みがあり、何が足りていないのかを明確にすることで、承継の現実性を客観的に確認しました。
人事制度再構築で“経営を担える人材”を育てる
いきなり承継を進めるのではなく、人事制度（等級制度・評価制度・報酬制度）を再構築。
幹部候補や管理職に求める役割と期待水準を明確にし、段階的に経営視点を持つ人材を育成する方針を取りました。
制度設計を通じて、将来の承継可能性を高める土台を整えました。
育成と並行してM&Aも選択肢に残す
育成の進捗や将来環境によっては、第三者承継やM&Aも現実的な選択肢となります。
そのため、社内承継に限定せず、外部承継も含めて整理。
選択肢を閉じないことで、事業の存続と従業員の安心を両立できる判断軸を持てるようにしました。
社内承継は一見最適解のように思われますが、実際には資金面・経営能力・関係調整といった難しい課題が伴います。
人事制度を通じた育成と、M&Aを含む承継戦略を並行して整理することが、現実的で後悔のない判断につながります。
当社では、人事制度構築と承継支援の両面からサポートしています。
